危机一发 危机一发电影

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企业的危机是什么-怎么处理

未雨绸缪在任何时候都会比亡羊补牢高明，但是并非所有的危机都是可以避免的，当危机已成现实的时候，那么有时“亡羊补牢，为时未晚”，危机的应急处理便成为首要任务。我下面为大家整理关于企业危机管理的文章，欢迎阅读参考：

一、基本概念

企业危机管理已有较多的文献，但至今尚未形成有关危机的统一、明晰的相关概念。这对危机管理研究是不利的。本文认为，危机是指危险、风险、事故、**已经发生或爆发，致使企业处于一种非常危急的状态，企业必须采取非常规的手段断然予以处理应对，否则有可能导致企业解体。

1、危险

危险是指和企业相关的自然灾害。它和企业的业务*质有关，如道路结冰，对于交通运输业、快递业等可能就会形成危险，这些企业就必须予以注意。但对于**企业则不成为其危险。

2、风险

风险是与企业从事的业务*质密切相关的危险、不确定*或企业存在的不足与缺陷。它的特点是具有系统*、整体*，是潜在的、固有的、可以预见的。主要分为两大类：一类是行业风险，包括企业经营环境的不利变化，如从事海上石油勘探，那么可能发生漏油就是行业风险;**开征新的房地产税也是房地产企业面临的行业政策*风险。另一类是企业内部的，如管理问题、人事问题、财务问题、品牌战略问题、技术问题、供应链问题、**新项目风险等等。

3、事故

事故一般是发生于企业内部操作层面上的，因误操作而使意外发生。事故发生的概率可事先评估，但其发生时机却是无法预料的。事故刚发生时通常是个案的、*部的，但如处置不当则可能蔓延而致“千里之堤溃于蚁*”。

4、**

**一般是来自外部的，与企业的业务*质联系不太紧密，具有宏观*，发生于企业的外部环境中。如2008年所发生的美国次贷危机对于中国出口企业的冲击、2011年发生的地震和海啸对于东京电力公司来说就是突发**，而不是事故(当然，这之前东京电力就已存在一些风险和事故)。

通过对以上概念的'详细定义，可以将导致企业危机发生的原因大体上分为两种，即内因和外因。内因是指企业自身内部相对可控的风险、事故因素，外因是企业外部环境相对不可控的危险、**因素。不难注意到，在2008年**危机爆发时，同类企业中有的发展良好，有的却濒临破产。这说明外因显然不是企业危机的决定*原因，内因才是企业危机的本质来源，外部灾难**只是导致危机爆发的导火索。那些发展良好的企业正是自身有着优异的组织建设和风险管控，在面对外部环境的变化时也能应对有序、安然度过危机。而那些濒临破产的企业则是自身不注意组织建设和风险管控，企业风险越积越大，那么在外部突发**发生时，其危机一触即发。导致企业危机爆发的具体危险、风险、事故、**是千差万别的，如果只为危机的表面原因所迷惑，而没有洞悉其本质原因，那么对于危机的管理也只是治标不治本，捉襟见肘。因此，只有对危机产生的本质原因和形成过程有一个清晰的认识，才能从源头上消除危机。

二、危机的形成机理

古语有云：“冰冻三尺非一日之寒”，企业危机也不是一下形成的，是在企业内在问题和外部环境变化共同作用下，经过量变到质变而形成的。本文认为，企业时刻处在各种风险中，只是风险处在运营安全线以内，而如果企业自身不注意风险控制，管理不妥、处置不当，使得风险不断积累超出了安全线之外，则将陷企业于隐*危机之中，此时若企业再不注意危机管理，将危机扼杀于摇篮中，转危为安，则可能弱不禁风，一经外部灾难**件触发，企业危机开始爆发，由隐*危机转为显*危机，其经营运作将受到巨大的威胁。企业危机的形成机理具体如图1所示。

这里将企业的危机划分为隐*危机和显*危机状态，是为了让企业清楚自己的状态，并采取相应的措施应对。在隐*危机状态下，危机潜伏，企业表面上看似没有危机，但却处处需要对危机进行监测和防范。而在显*危机状态下，企业形象和利益严重受损，甚至威胁到企业生存，此时企业必须采取比隐*危机管理更强有力的措施，可以暂时抛开成本约束，动用一切资源，快速出击，拯救企业于危难之中。从图1中危机的形成机理可看到危机的发展一般分为4个时期。

1、潜伏期

天下事，常成于未成之时，败于未败之际。危机也是有一个从量变到质变的过程。如果说危机是突发的、难以预测的，那么导致危机爆发之前的危险、风险、事故、**却往往是有征兆的，大多可以预见的，此时企业已处于隐*危机状态，表面看似正常经营，内部却危机四伏。

2、爆发期

危机的爆发期就是企业缺乏危机意识，对于潜伏的危险、风险、事故、**长期忽视，或心存侥幸，又没有健全的危机管理机制去及时监测和处理，以至于累积到一定程度，出现触发因素而致危机爆发，企业危机由隐*危机转为显*危机。这时，企业可能立即陷入危急状态。

3、持续期

危机一旦爆发就不可能立即过去，这时通常有两种走向：一种是由于企业应对良好，危机得以控制，甚至化“危”为“机”;另一种走向就是企业应对无方，危机一发不可收拾，*后企业解体。

4、平息期

危机总是要过去的。但它可能就此改变了事物发展的进程，其后果可能**存在。

三、企业危机管理

1、企业危机的特点

(1)突发*、不确定*。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发生的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生的，给企业带来的是混乱和惊恐。危机的爆发是难以预测的，如果能够预测则就可以事先化解，危机也就不会爆发了，所以这是危机的基本特点。

(2)***。危机爆发后都会给企业带来比较严重的直接和间接的物质损失和负面影响，严重时甚至可导致企业崩溃、解体。

(3)急迫*。危机的突发*特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会让危机更难控制，带来更大的损失。

(4)后果影响的长期*。危机爆发后，无论处理得多好，其后果的不利影响要很长时间才能消除，或者根本就无法消除并就此改变事物发展的进程。

(5)信息资源紧缺*。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

(6)公众暴露*。危机的爆发往往具有新闻*，会引起各大**以及社会大众的兴趣和关注，使得企业必须立即进行**调查与对外说明，与媒体沟通。企业在正常情况下也许不为公众所知或关注，但一旦爆发危机，那就往往会“好事不出门，坏事传千里”。这也往往会使一些缺乏经验的企业应对无方，越描越黑。

2、企业危机管理

通过以上对危机特*的分析，由于危机发生具有突发*、***大等特点，为了应对和处理危机，预防或减少危机发生时造成的损失，因此企业需要进行危机管理。总的来说，危机管理应当包括两部分内容：一是防患于未然;二是对于危机的应急处理，具有这两方面内容的危机管理才是真正完整的企业危机管理。具体地说，对应于危机发展的四个不同时期，将危机管理相应地分为四个阶段。

(1)监测预警阶段。这一阶段主要包括设立危机管理机构;监测预报;准备预案并预案演练;危机教育;企业管理诊断。

(2)识别预防控制阶段。这一阶段主要包括科学收集和分析主要信息，**时间识别危机;启动停止机制，构筑防止危机进一步扩散、升级的“防火墙”;对危机进行预控，将危机消除在萌芽中。

(3)综合处理阶段。这一阶段主要包括启动应急预案，实行全方位处理;调查评估，要注意调查人员不能和危机有利害关系，实行回避制度以及调查评估要及时展开，一般是和应急处理同时进行;注意处理好各种关系。如*部与全*的关系，受影响业务与未受影响业务的关系，企业与公众、媒体、政府的关系，企业与股东或利害关系人的关系等等;采取非常规手段和措施。

(4)恢复重建阶段。这一阶段*为困难，主要是要将企业形象重塑并消除心理阴影，同时还要善于变危机为机遇，并重新调整企业的发展战略以及各种时间周期的计划。

3、企业危机管理机制的建立

根据上文中危机管理的思想，企业危机管理机制应当包括“建立危机应对机制，包括危机应对预案”和“建立危机评估总结制度，形成企业危机管理机制闭环系统”这两部分内容。现有文献虽然对这两方面都有系统的论述，但还应注意如下问题。

(1)停止机制。危机爆发时，事先制定好的危机应对预案即应启动。这时应该注意的是许多危机是我们始料不及的、全新的。所以预案不太可能全部派上用场，但总的来说，至少下列的工作要在**时间同时做出：报告有关负责人，决定启动何种应急机制;对危机做出一个大致的总体判断;成立机构;除了有力量用于针对处理危机本身外，还必须有一定的力量用于关注如何让危机停下来，把失控变为可控，让危机不再蔓延、扩大和升级。如发生火灾时，除了灭火之外，同时也要做好隔离和疏散工作。这时，需要运用到“沉落成本”、“弃卒保车”等理念。

(2)在危机处理过程中，要注意避免存在这样的倾向：危机发生初期往往是*部的，但其处理则非由**层**并动员整个组织的力量不足以应对。这几乎是所有重大危机的共*。由于初期发生于*部且觉得似乎*部可以应付，出于对被追究责任的恐惧，*部的负责人**时间想到的是要在*部范围内解决危机，期望解决之后可以不上报或再上报可以不受或减轻处罚。殊不知这往往会贻误战机，*后一发不可收拾。为了消除这种心理，在企业的危机管理机制中要强调分清两种责任：引起危机的责任要追究;但危机爆发后正确应对，为危机的解决争取时机、做出贡献应给予奖励。

(3)对受害方的补偿可考虑“矫枉过正”的策略。危机发生后，如有受害方，通常其情绪是比较激烈的。媒体也会刨根究底地追问，产生扩大效应。这时，企业可以设法探清楚对方的“底”，然后在企业能承受的程度内，主动给予受害方以超出其预期的补偿;对于媒体则可以考虑主动揭自己的短(媒体尚未掌握的)，当然这要把握好分寸。只有这样才能让对方相信企业的诚意，恢复对企业的信心。

企业危机管理是一个动态的过程，其思想的精髓就在于“未雨绸缪”、“防患于未然”，即在企业危机尚未形成之前，及早地发现企业潜在的危机因子，并将这些危机因子消灭在萌芽中。因此要做到防患于未然，这里建立的危机识别预警机制要做到：一是对本企业可能存在、发生、面临的危险、风险、事故、**进行全面的检视，然后进行梳理、分类，并建立日常检查机制(*好由各部门先自行检查，将其作为各部门日常工作的一部分);二是发现苗头及时纠正处理;三是建立对于风险、事故、**进行预研判的机制，然后根据预研判的结果制定处置预案;四是对处置预案和危机应急预案进行演练;五是有相应的财务预算，建立合理的、适当的应急物资储备。通过这些日常的、制度化、规范化的工作，努力化解危险、风险，预防和及时处置事故、**的发生，不让它们累积、演变成为威胁企业生存的危机，防患于未然。当然，在这样做的同时也要防止草木皆兵，花费不合理的成本和精力，以至于影响企业的日常运转。这就要在总结经验、借鉴他人经验的基础上，摸索出规律，找出重点，掌握好平衡点，建立适合于本企业的企业危机管理机制。此外，这里提出企业危机的动态循环管理机制(见图2)，需要企业高管人员以及员工的参与，并在信息系统的协助下才能实现。

当处于危机**发展的五个阶段中的危机爆发期首先要做的就是保持冷静，当遇到危机时，每个人一开始都很紧张，但现在你应该做的是冷静下来和思考，只有当你冷静下来并思考时，你才能工作得更好，并更快地想出解决方案。我们应该正确理解这场危机。当我们冷静下来时，首先要做的就是理解危机。我们应该尽可能多地了解危机的原因和趋势。此时，我们必须客观一点，没有先入之见，否则会影响我们判断的准确*。危机爆发期是由公共危机造成的破坏的时期。如果公共危机可以立即处理，危机的影响可以控制在组织的范围内。如果不立即处理或不妥善处理，危机可能会进一步升级，影响的范围和强度可能会进一步扩大。

拓展资料

1、危机生命周期理论是指危机因素从出现到**结束的不同生命特征。它有企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果后遗症期五个重要阶段。

2、危机管理是在公共关系活动中越来越受到关注的一种管理思想和生存策略。特别是在当今全球化的深入发展中，一个企业或组织的一次小事故或一次事故将会蔓延到**甚至更大的领域，造成严重的后果。危机的形成是不可避免的，这是自然和人类社会的一条不可改变的客观规律。一方面，随着组织自身的发展，组织的组成要素和操作规则越来越复杂，但操作管理和资源分配的能力总是有限的。另一方面，组织所依赖的外部环境也变得越来越复杂。自然灾害和紧急情况将给各组织带来挑战和威胁，使危机的出现不可避免。熔断和点火是危机的主要原因，是意外事故。爱立信缺乏有效的危机预警机制和快速的危机应对能力，这决定了其经营管理将不可避免地面临危机，但危机的爆发是一场意外的“雷击”。

危机的发展一般可以分为四个阶段：潜伏期、爆发期、延续期和解决期。

在潜伏期，危机的问题尚未浮现，但已存在潜在的矛盾和不稳定因素。这一阶段是预防和避免危机发生的关键时期。例如，在企业管理中，可能表现为内部沟通不畅、员工士气低落或市场竞争加剧等不易察觉的负面趋势。若管理者能及时发现并解决这些问题，就有可能避免危机的发生。

随后是爆发期，这是危机显*化的阶段，问题和矛盾变得明显且紧急。此阶段往往伴随着突发**，如产品质量问题被曝光、重要客户流失或关键人员离职等。例如，某**手机品牌曾因电池**问题而陷入危机，这一**迅速成为公众关注的焦点，严重影响了品牌形象和市场份额。

接下来是延续期，危机的影响在这一阶段持续发酵。媒体和公众的关注可能使危机进一步扩大，对组织造成更大的压力。在这一阶段，组织需要迅速而透明地应对，以减少负面影响。以前述手机品牌为例，他们在危机爆发后迅速采取了召回产品、改进技术和加强质量检测等措施，以期恢复消费者信心。

*后是解决期，组织通过一系列应对措施来化解危机，恢复稳定和正常运营。这包括与利益相关者沟通、改进内部管理、加强风险防控等方面的工作。在解决期，组织需要从危机中汲取教训，加强自身的抗风险能力。例如，该手机品牌在危机后加强了**流程中的质量控制，并改善了与消费者和媒体的沟通机制，从而逐渐恢复了市场地位。

总的来说，危机管理是一个复杂而系统的过程，需要在不同阶段采取不同的策略和行动。通过有效的危机管理，组织不仅可以化解当前的风险，还可以从中学习和成长，为未来的发展奠定更坚实的基础。